Met minder mensen meer resultaat bereiken. 75 procent groei in aantal leads, en 40 procent groei in verkooprendement. Dit lijkt onmogelijk maar het kan, namelijk met een heldere strategie en de gewenste gedragsverandering. Dit doen we met behulp van een zogeheten Kitchen Review, waarbij we medewerkers interviewen, met de doelstelling van de organisatie (concreet en feitelijk) als uitgangspunt. We bevragen hen vervolgens op motivatie, gelegenheid en capaciteit.

Gewenste gedragsverandering

Het overgrote deel van gedragsproblemen in organisaties, wellicht zelfs 70 tot 90 procent, komt voort uit motivatieproblemen. Medewerkers moeten het kunnen, willen en de kans krijgen het gewenste gedrag te vertonen. Motivatie speelt daarbij dus een belangrijke rol. Maar hoe kun je die problemen te lijf gaan? Door een andere manier van managen en sturen op gedrag. Met meer dan 60.000 wetenschappelijke studies sinds 1973 is de onderliggende wetenschap van de gedragsanalyse een van de meest getoetste en gerepliceerde methoden ter wereld.  ADRIBA maakt wetenschappelijke inzichten geschikt voor het bedrijfsleven ‘en vraagt aandacht voor een andere manier van managen en sturen op gedrag dan we nu vaak in de praktijk zien. UP is officieel partner van ADRIBA en vond zodoende een onderbouwde methodiek waarbij gedrag gekoppeld wordt aan resultaat. Daaruit kwam het ABC-model naar boven. Het ABC-model zegt het volgende: gedrag wordt bepaald door Antecedenten, Behaviour en Consequenties. Onder Antecedenten valt dan alles wat plaatsvindt vóórdat het gedrag plaatsvindt, zoals: op mensen inpraten, maar ook omstandigheden als een rood stoplicht. Daarna komt Behaviour: de handelingen die men uitvoert. En dan de Consequenties: belonen, dwingen, straffen/kritiek geven of negeren.

Gedragsonderzoek leert ons dat slechts 20 procent van gedrag bepaald wordt door deze antecedenten. Gedrag en daarmee gewoontes zijn vooral de functie van de consequenties. Oftewel: gedrag wordt voor zo’n 80 procent bepaald door datgene wat er gebeurt als je het doet. Bevalt het? Dan neemt de kans toe dat gedrag zich herhaalt, vanwege de positieve consequenties. Dat kan vanwege het idee dat iets makkelijker gaat, of minder tijd kost. Hoe directer en zekerder deze consequentie, hoe beter hij werkt. Het boter-bij-de vis-effect is de sterktste beïnvloeder van ons brein.

Leiderschap

Wat dat betekent voor het leiderschap in onze organisaties? Managers zouden zich meer bewust moeten zijn van hun valkuilen:

  • Managers steken 80 tot 85% van hun tijd in antecedenten, terwijl juist 80% van het gedrag wordt beïnvloedt door consequenties;
  • De consequenties zijn voor 80% negatief en slechts voor 20% positief. Voor effectief gedrag van managers zou dit juist omgedraaid moeten worden.
  • Bij positieve consequenties wordt 80% geïnvesteerd in financiële/materiële beloningen zoals een bonus of salarisverhoging, en slechts 20% in sociale beloningen. Voor effectief gedrag van managers zou dit omgedraaid moeten worden.

Oftewel ‘sociaal belonen’ van je medewerkers heeft een positief effect op gedragsverandering. En dit hoeft helemaal niet moeilijk te zijn. Geef een medewerker de lead in een proces, vergroot de verantwoordelijkheden van een team, betrek medewerkers bij een beslissing of geef een medewerker een compliment over zijn input.

Voor  managers is het dus van belang om de valkuilen om te draaien. De valkuilen staan omgekeerd gelijk aan drie goede gewoonten van effectieve gedragsbeïnvloeding: minder gebruik van antecedenten,  meer focus op consequenties; meer focus op belonen dan straffen, dwingen en negeren; en meer sociale beloning van gedrag, dan materiële beloning van resultaat.

Blijvend gedrag

Alleen zo kun je blijvend gewenst gedrag creëren. Het is voor managers logischer om aan antecedenten te werken. We hebben het zo geleerd, en het is een veilige, bekende en makkelijke manier die je en groupe kunt uitrollen. Ook straffen is op het eerste gezicht logischer dan belonen, straffen levert managers immers een directe zekere respons op, het gedrag verandert vaak onmiddellijk. Het heeft direct effect. We zijn vaak zo opgevoed. Maar het gewenste gedrag is vaak niet blijvend.

BRONNEN

Boerman, P. (2016, juli  11). Bewezen: niets werkt zo motiverend als een sociale beloning. Retrieved from MT: https://www.mt.nl/management/bewezen-niets-werkt-zo-motiverend-als-een-sociale-beloning/89793